In gesprek met directies en of leidinggevenden wordt mij nogal eens gevraagd wat ik vind van werken met zelfsturende teams. Het is een item ontstaan vanuit de zorg. Met invoering van zelfsturende teams heeft de directie de intentie om de verantwoordelijkheid zo laag mogelijk binnen een organisatie te leggen. Een van de doelen is om daarmee een managementlaag te verminderen of buiten de organisatie houden. Met andere woorden; een zo plat mogelijke organisatiestructuur. Maar werkt dit voor elke organisatie?
Wil een onderneming hiermee starten, dan is het belangrijk om met elkaar te weten wat je wilt bereiken, wat je mag verwachten en binnen welke periode. Het samenstellen van een zelfsturend team op zich is niet zo moeilijk. Je zet een groep van medewerkers bij elkaar, die dagelijks al veel raakvlakken hebben in hun werkzaamheden en je start. Hebben deze mensen de skills om te werken binnen een zelfsturend team? Je werkt vanuit gelijkheid, openheid, verantwoordelijkheid en vertrouwen. Iemand, die zich bijvoorbeeld nadrukkelijk laat gelden, wordt al snel gezien als een leidinggevende. En dit is nou net niet wat ermee bedoeld wordt. De eerste irritaties komen dan al snel boven tafel.
Is helder wat je van elkaar mag verwachten?
Kan iedereen de eigen verantwoordelijkheid aan of worden teamleden liever geïnstrueerd? Groeien naar een volledig zelfsturend team vraagt energie en doorzettingsvermogen. Het doel is helder, maar de weg ernaar toe is er vaak een met vallen en opstaan. Bij de overstap naar zelfsturende teams is ondersteuning vanuit directie een voorwaarde. Zij geven vanuit die rol, richting en leiding aan de organisatie. Tegenvallers behoren er niet toe te leiden, dat de ingezette koers wordt afgeschaft. Bijsturing is natuurlijk altijd mogelijk, zonder het oorspronkelijke doel uit ogen te verliezen.
Een ander aspect dat binnen organisatie nog wel eens wordt onderschat is de tijdsduur om tot een zelfstandig sturend team te komen. Voordat het daadwerkelijk bij alle betroffen medewerkers is geland en zij er vol overtuiging vanuit gaan dat dit principe werkt, is de organisatie vaak meerdere jaren verder.
Wat nu als je wél toe wilt naar meer zelfstandigheid en verantwoordelijkheid, maar een volledig zelfsturend team een stap te ver is? Zorg er dan in ieder geval voor, dat binnen de organisatie de medewerkers ervaren, dat zij het belangrijkste kapitaal zijn van de onderneming. Zij zijn mede het gezicht van het bedrijf. Van belang hierbij is, dat teamleiders/-managers een faciliterende rol op zich nemen. Zij zijn de spil tussen de directie en de uitvoerende medewerkers. Zij hebben de uitdaging om medewerkers zo optimaal mogelijk te laten werken, op basis van vertrouwen, verantwoordelijkheid, kennis en respect voor hun werk.
